Informacje zwrotne dawane pracownikom na temat jakości ich pracy są niezbędne do „prawidłowego rozwoju” każdej organizacji. Natomiast przekazywanie opinii nie zawsze bywa efektywne i zwykle jest trudne, zwłaszcza w sytuacjach, kiedy nie jesteśmy do końca zadowoleni z pracy danej osoby. Każdy reaguje w inny sposób na opinię na swój temat. Dlatego tak ważny jest sposób w jaki ją przekażemy, by osoba oceniana nie poczuła się niekomfortowo.
Obecnie wiele organizacji odchodzi od tradycyjnej oceny wydajności pracowników. Dlaczego? Ponieważ są one zbyt uproszczone, przeprowadzane zwykle raz, dwa razy do roku, a przede wszystkim nie wpływają dobrze na pracę zespołową. Dlatego większe organizacje nastawiają się na system bardziej szczegółowych i częstszych ocen, skupionych na poszczególnych jednostkach. Dzięki temu pracownicy po pierwsze – lepiej pamiętają szczegóły swoich ocen, po drugie – mają poczucie większego zaangażowania w życie firmy, a tym samym mogą skuteczniej poprawiać swoją wydajność.
Na co więc zwrócić uwagę chcąc dać pracownikowi skuteczny feedback o jakości jego pracy?
1. Stawiaj na zaufanie – pracownikom łatwiej przyjąć krytyczną uwagę, gdy mają dobre relacje z osobą, która go daje. Jeśli Twój odbiorca poczuje, że informacja, którą mu przekazujesz, ma za zadanie działać na jego korzyść, będzie bardziej skłonny do jej wdrożenia.
2. Sugestie – zwłaszcza te krytyczne – które przekazujesz swojemu pracownikowi, powinny być skierowane wyłącznie do niego. Dlatego przekazuj je przy rozmowie „w cztery oczy”, unikaj krytyki przy innych osobach z zespołu.
3. Upewnij się, że Twój feedback jest konstruktywny i dobrze przemyślany – nie zarzucaj pracownika pretensjami. Twoja informacja zwrotna powinna być tak skonstruowana, by nakierować odbiorcę na odpowiednie tory i zainspirować go do poprawy. Unikaj komentowania gdy jesteś w złym nastroju, bo efekt będzie odwrotny do oczekiwanego.
4. Nie krępuj się – przekazywanie opinii, zwłaszcza negatywnych, może być trudne, ale jest konieczne jeśli oczekujemy poprawy.
5. Potwierdź, że Twoje sugestie są zrozumiałe – od podzielenia się swoimi przemyśleniami z pracownikiem, do wdrożenia przez niego Twoich sugestii jeszcze długa droga, stąd odbiorca powinien być świadom, dlaczego przekazujesz mu konkretną opinię. Poproś go o powtórzenie tego, co mu zasugerowałeś, żeby upewnić się, czy to, co przekazałeś rozumie w ten sam sposób.
6. Skuteczny feedback jest wtedy, gdy mówisz konkretnie, a nie ogólnie. Zamiast zdawkowego „dobra robota”, powiedz „to zadanie zostało dobrze zrealizowane, ponieważ skupiłeś się na (…) co umożliwiało (…).” podając konkretne przykłady efektów, jakie dało zrealizowanie zadania. Dzięki temu pracownik nie dość, że „zostanie poklepany po plecach”, to jeszcze wzmocni to jego pozytywne zachowanie przy kolejnym, podobnym zadaniu.
7. W przypadku źle zrealizowanego zadania unikaj pytania „dlaczego?”. Z reguły wywołuje ono u pracownika reakcję obronną. Zamiast tego zapytaj „co?” lub „jak?” coś zostało zrobione. Przykłady: Co się stało, że zadania nie udało się zrealizować? Jak to się stało, że zadanie nie jest zrealizowane na czas? Jak można temu zapobiec w przyszłości? Jak mogłem Ci pomóc w tym zadaniu?
8. Bądź obiektywny – powinieneś skupiać się na faktach i uzasadniać swoją opinię, zwłaszcza jeśli jest ona negatywna. Unikaj subiektywnych ocen i przekazywania informacji opartych o osobiste odczucia i emocje.
9. Proponuj konkretne rozwiązania – nie krytykuj zachowania, jeśli nie masz pomysłu jak go poprawić. Zasugeruj konkretne wskazówki, na podstawie których pracownik będzie mógł oprzeć swoje działania zmierzające do poprawy.
10. Przekazuj opinie najszybciej jak to możliwe – najlepiej od razu, gdy zauważysz, że coś nie jest wykonywane tak, jak powinno. Zbieranie takich sytuacji i późniejsze zarzucanie nimi pracownika może wpłynąć negatywnie na jego motywację do pracy.
Bez względu na to, jakiego systemu ocen używa Twoja organizacja, ciągłe, regularne i konstruktywne rozmowy na temat wydajności pracowników są kluczem do osiągnięcia celów i wspierania procesu rozwoju organizacji.
